Манай холбооны цахим хуудас “Байгууллагын дарга, захирлын үндсэн 6 чиг үүрэг” буюу үйл ажиллагааны зарчмын талаар Канадын The Effective Managers бизнесийн захиргааны зөвлөх Двайт Михайличтай хамтран гаргаж буй цувралынхаа 3 дахь дугаарыг та бүхэндээ хүргэж байна.
Энэ удаагийн дугаарт Монголчуудын хэлдгээр “Юмны бага нь амттай”, харин Оросуудын ярьдгаар “Дөмөг юмыг бага багаар” (Хорошего до немножечку), Англиар “Little by little” гэдэг зарчмаар, бас уншигч, харилцагч та бүхнийг чилээхгүй , хүлээн авахад дөхөмтэй байх зорилгыг иш үндэс болгон дээрх 6 чиг үүргийн хамгийн эхнийх буюу тодруулбал, удирдан чиглүүлэх үйл ажиллагааны агуулга төлөвлөх, хийх гэсэн хоёр бүрэлдэхүүн хэсгийг товчлон нийтэлж байна. Хүлээн авна уу.
Үлдсэн 3 нь дараачийн дугаарт тун удахгүй.
Байгууллагын дарга, захирлын нэг дэх үүрэг – Удирдан чиглүүлэхүй
Байгууллага доторх хамгийн чухал харилцаа бол менежер болон түүний удирдлагад ажиллаж буй ажилчдын хоорондын харилцаа юм. Үүнтэй адил гүйцэтгэх захирал болон түүний удирдлага дор ажиллаж буй менежерийн хоорондын харилцаа ч мөн адил хамаарна.
Тэгэхээр хамгийн амжилттай менежерүүд хэрхэн ажиллаж байна вэ? Удирдахуйн шинжлэх ухааны судалгааны ажлууд хийгээд бизнесийн номуудад хэд хэдэн аргачлалуудыг дурдсан байдаг. Тухайлбал Эллиот Жакс, Питр Дракер гэх мэт судлаачид удирдахуйн ухааны үндсэн аргачлалуудыг дурдаж болно. Харин бид энэ удаад The Effective Managers буюу Монгол хэлнээ “Үр дүнтэй менежер” нэрээр хэвлэгдсэн номноос ишлэл аван Гүйцэтгэх захирлын үндсэн 6 чиг үүргээс эхний буюу 1 дэх чиг үүрэг буюу удирдан чиглүүлэх үйл ажиллагаа, түүний 5 бүрэлдэхүүн хэсэттэй одоо танилцая. /Доорх зургийг харна уу/.
Ихэнхи байгууллагууд стратеги төлөвлөлтөө боловсруулахдаа харьцангуй сайн байдаг ч харин түүний Хэрэгжүүлэлт дээр их алддаг. Судалгаагаар байгууллагуудын 60 – 70% нь стратеги төлөвлөлтийнхөө зорилтот үр дүнд хүрч чаддаггүй болох нь ажиглагдсан байна. Яагаад?
Яг үнэндээ, энэ нь Гүйцэтгэх Захирлууд стратеги төлөвлөгөөгөө боловсруулахад онцгой анхаарал зарцуулдагтайгаа адил тухайн стратегийг хэрэгжүүлэхэд мөн адилхан анхаарал тавих хэрэгтэй гэдгээ бүрэн ойлгодоггүйтэй холбоотой болох нь батлагджээ. Өөрөөр хэлбэл, амьдрал дээр тэд урагш харсан, сайн стратеги төлөвлөгөөг боловсруулах, түүнийгээ ТУЗ гэх мэт дээд байгууллагаар хэлэлцүүлж, батлуулахыг гол болгодог. Харин нэгэнт батлагдсан стратеги, хэтийн зорилго, зорилтоо өдөр тутам амжилттай хэрэгжүүлэх, бодит ажил хэрэг болгох үүрэг хариуцлагаа орхигдуулах, заримдаа бүр түүнийгээ бусдад даалгаад, өөрөөс хөндийрүүлж орхих нь гэм биш зан.
Удирдахуйн иймэрхүү уламжлалт сэтгэхүй ихэвчлэн Гүйцэтгэх Захирал хүн өөрт хамгийн сонирхолтой, сэтгэл хөдөлгөм, том том ажлуудыг хийж гүйцэтгэх ёстой мэтээр төсөөлж харин өөрийн орлогчид болоод дээд, дунд, доод шатны менежерүүддээ тэдгээр том ажлыг нугалах, төлөвлөгөөт зорилтыг хэрэгжүүлэх ажлыг хариуцуулж, зөвхөн т биелэлтэд нь хяналт тавих, дүгнэх төдийгөөр ханддагтай холбоотой. Энэ бол үндсээрээ буруу сэтгэхүй. Байгууллагын дарга, захирлууд манлайлагч, чиглүүлэгч байхаас гадна бас ажил хэргийг гардаг зохион байгуулах, хамт олныг амжилтын төлөө нэгтгэж, удирдан зохион байгуулах чадвартай байх нь түүнээс ч дутахгүй ач холбогдолтой.
Зарим гүйцэтгэх захирлууд өөрийн орлогч нар, ахлах менежерүүддээ хэт итгэж, тэд ажлаа сайн мэддэг болохоор “микро-менежежмент” хийх буюу “жижиг сажиг” хэргүүдэд оролцоод хэрэггүй гэсэн сэтгэлгээтэй байх нь элбэг. Микро-менежежмент хийх сайн зүйл биш ч, гүйцэтгэх захирал тэднийг сайн удирдан чиглүүлэхгүй бол байгууллага тэр даяараа “ганхаж” эхэлнэ. Учир нь дэд захирлууд гарсан аливаа шийдвэрүүдийг өөрсдийнхөөрөө ойлгон шигээ тэдгээрийг хэрэгжүүлэхдээ ч мөн адил өөрийнхөөрөө ханддаг.
Менежер бүрт өөрийн гэсэн төлөвлөгөө байдаг, харин Гүйцэтгэх Захирлын төлөвлөгөө бол байгууллагын нэгдсэн төлөвлөгөө, стратеги юм. Түүний шалгуур нь тооцоолох боломжтой ойрын ирээдүйд байгууллагын хүрч болох хамгийн зохистой алсын зорилт, эрхэм зорилго, үнэт зүйл, товчдоо алсын хараа, түүнд хүрэх цаг хугацааны болон нөөцийн хуваарьлалт. Гүйцэтгэх Захирал эдгээр төлөвлөгөөгөөг боловсруулахдаа ямар ажлуудыг өөрөө хийх болон аль хэсгүүдийг бусдад даалгавал зохистойг бодож тооцох ёстой.
Батлагдсан стратеги, төлөвлөгөөг гадаад , дотоод орчин, тодорхой нөхцөл байдлын өөрчлөлтийн улмаас их бага хэмжээгээр хянан үзэж засварлах шаардлага гарч болно. Ийм тохиолдолд гүйцэтгэх захирал хүрсэн үр дүнг стратегийг зорилтуудтай харьцуулан түүнийг хэрэгжүүлэх “Гүйцэтгэх захирлын гүйцэтгэлийн төлөвлөгөө” – г гаргаж ажиллах хэрэгтэй болно. Гүйцэтгэл гэдэг нь гүйцэд хэрэгжүүлнэ гэсэн үгнээс гаралтайг мартаж болохгүй . Ингээд гүйцэтгэх захирлын удирдан чиглүүлэх үйл ажиллагааны 5 зарчмыг тус бүрд нь авч үзье. Эхлээд төлөвлөх тухай.
1. Төлөвлөх
Байгууллагын стратеги боловсруулах, түүнийг засаж сайжруулах, ТУЗ-д танилцуулж батлуулах гэх мэт ажлуудад дэд захирлууд, тэдгээрийн орлогч нар бүгд идэвхитэй оролцдог учир төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх тал дээр ч тэп мөн сайн ажиллана хэмээн ташаа ойлгох явдал байдаг нь дарга, захирлуудын нийтлэг алдаа.
Бодит амьдрал дээр Гүйцэтгэх захирал тавигдаж буй зорилт, хийгдэх ёстой ажил бүрийг нарийвчлан авч үзэж дахин задлан шинжилж дээд тушаалын удирдах ажилтан бүрд хийх ажлыг нь зорилтот үр дүнтэй нь хамт нэг бүрчлэн даалгаж өгөхгүй бол байгууллага “ганхаж” эхэлдэг. Гүйцэтгэх захирал төлөвлөгөөгөө гаргаж байх явцад ажлын удирдамж, бусдад даалгах ажил, зорилтот үр дүн зэргийг сайтар тодорхойлоогүй бол дэд дахирлууд зөвхөн өөрсдийн хариуцан авсан нэгжийн үйл ажиллагаа руу төвлөрөн, өөрсдийн зөн совинд найдан, Гүйцэтгэх Захирлын бодсоноос өөр чиглэлд ажиллаж эхэлдэг.
Энэ нь гэхдээ “Чи хийх ёстой ажлаа хийж дуусгаад над дээр ирж танилцуул, дараа нь ярилцъя!” гэсэн захиргаадан тушаасан уур амьсгалтай ажиллана гэсэн үг биш. Эсрэгээр өөрийн удирдлага дор ажиллаж буй хүмүүстэйгээ уулзаж тэдний хүрэх ёстой зорилго, зорилт, хийх ажлын төлөвлөгөөтэй танилцаж, хүн тус бүрээс юу хүлээж байгаагаа ойлгуулахад асуудлын гол утга оршино.
Ингэж чадсан тохиолдолд бусдад даалгаж болохуйц ажлын хариуцлага, эрх мэдэл зөв зохистой шилжих ба дэд захирлууд ч мөн даалгасан ажлын удирдамжийн дагуу зорилгодоо хүрэхийн тулд яаж ажиллавал зохистойг өөрсдөө санаачлан ажиллана. Гүйцэтгэх захирал явцын турш мэдээлэл авч байх хэрэгтэй ба төлөвлөгдөөгүй гэнэтийн бэрхшээлүүд гарахад тусална. Эцсийн эцэст дэд захирлууд өөрсдийн хүлээж авсан ажилдаа л хариуцлага үүрнэ. Дэд захирал болгон байгууллагын стратегийн чиглэлд нийцэн гарсан ажлын төлөвлөгөө, удирдамжийн дагуу ажиллах ба эндээс захиргаадлын өчүүхэн ч шинжийг олж харах боломжгүй юм.
Яг үүнтэй адил үйл явц мөн дэд захирлаас тэдний удирдаж буй дарга нар, дээд шатны удирдах ажилтнуудын харьяанд ажиллаж буй дунд шатны менежер, бусад менежерүүд болон ажилчдын хооронд явагдах ёстой. Энэ нь дээрээс доош байгууллагын давхарга бүрт давтагдах холбоос ба эргээд энэ нь байгууллагын ерөнхий стратеги, байгуулагын бүтцэд хувь нэмэр оруулж буй хүн бүрийн ажлын зорилготой уялдаж байх ёстой.
Байгууллагад ажиллаж буй менежер бүр төлөвлөгөөтэй байх ёстой. Харин байгууллагын стратегийн төлөвлөгөө шиг нарийн дэлгэрэнгүй байх шаардлагагүй. Тийм байх ч ёсгүй, гэхдээ заавал байх ёстой. Менежерүүд өөрсдийн хариуцан авсан бизнесийн хэсэг болон, байгууллагын стратегийн зорилгод хүрэхийн тулд өөрт байгаа нөөц бололцоог хэрхэн ашиглавал зохистойг сайтар бодох хэрэгтэй. Харилцагчийн үйлчилгээ, ашигт байдал, хөрөнгө оруулалтын өгөөж зэрэг чухал хэмжүүрүүдийг зөвөөр ашиглаж чадвал хамгийн их өөрчлөлт гарахуйц хэсэгт төвлөрөн ажиллах боломжтой.
Стратегийг боловсруулалтаас эхлээд хэрэгжилт хүртэл амжилттай байхын тулд нэгж бүр тодорхой үүрэг гүйцэтгэдэг болохоор байгууллагын газар, нэгж болгон өөр өөрийн, сайтар боловсруулсан төвөвлөгөөтэй байх учиртай. Энэ нь тэдэнд мөн ажлын удирдамж болдог ба байгууллага урт хугацааны зорилгодоо хүрэхэд хувь нэмэр оруулдаг.
2. Хийх
Төлөвлөлтийн үед үнэ-цэнэ нэмэх ажлуудыг тодорхойлсоны дараа, Гүйцэтгэх Захирал зөвхөн өөрийн хийж чадах ажлыг тодорхойлж, тусгаарлахад цаг гаргах хэрэгтэй. Гүйцэтгэх захирал байнга ийж тийш татагдаж, эрэлт ихтэй байдаг ч үүнд хангалттай цаг гаргахгүй бол маш чухал, төвөгтэй ажлууд чадамжгүй хүнд даалгагдаж, улмаар ажлын чанар буурахад хүргэнэ. Ийм л энгийн байдаг.
Энэ нь менежментийн үр дүн гэж юу болох талаар хамгийн ойлгомжгүй хэсэг ч байж магад. Заримдаа Гүйцэтгэх захирлууд өөрсдийгөө хохироож буй мэт ажлаа удирдах биш, ажилдаа удирдуулчихсан явж байх нь олонтай. Тиймээ, өдөр бүр янз бүрийн саадуудад сатаарах нь ажлын зорилгодоо хүрэхэд бэрхшээл учруулдаг. Туслахуудын асуултуудад булагдаж, уулзалтаас уулзалтын хооронд гүйсээр, анхаарал хандуулах ёстой олон асуудлууд байнга гарч ирэх ч, менежерүүд аливаа бэрхшээлүүдэд сатаарахгүй, зөвхөн өөрийн албан тушаал, эрх мэдэлтэй хүн л хийх боломжтой тэр ажилдаа бүрэн хариуцлага үүрэхээ ямагт санах хэрэгтэй.
Ажлын Төвөгшлийг Ур Чадвартай нь Дүйцүүлэх
Эллиот Жакс ажлын төвөгшлийн талаар бичихдээ ажлын хүндрэлийн түвшингээс хамаарч тохирох ажилчдыг хуваарилах нь үр дүнтэй, ашигтай ажиллахад чухал үүрэг гүйцэтгэдэг гэжээ. Өөрөөр хэлбэл, тухайн ажлыг гүйцэтгэхэд шаардлагатай ур чадвар томилогдсон ажилтанд байхгүй бол, тэр ажил хийгдэхгүй. Үүнийг ойлгох нь нэн чухал. Ачааны машины засварчин дээр жишээлэн авч үзье.
Энэ ажилтны шийдвэрлэх ёстой асуудлууд, хийх ёстой ажлууд засвар үйлчилгээтэй холбоотой. Энэ ачааны машиныг өөрийн ур чадварын хэмжээнд хамгийн хурднаар засаж, сул зогсолтоо хамгийн доод хэмжээнд байлгах вэ? Энэ түвшинд буюу ажлыг гар биеэр гүйцэтгэж буй ажилтан энэ ажилдаа сайн байх буюу өгсөн ажлын журмын дагуу ажиллах шаардлагатай.
Хяналтын Менежерүүд ажлыг арай өөр өнцгөөс харна. Тэрээр ажлын журмыг хэрхэн сайжруулж болох вэ гэдэгт гол анхаарлаа хандуулна:
– Засварчдын сул зогсолтыг багасгахын тулд юуг өөрчилж болох вэ?
– Эвдрэлээс урьдчилан сэргийлэх үйлчилгээ болон засвар үйлчилгээний хооронд тэнцвэрт байдал байна уу?
– Ажилчдад хангалттай ур чадвартай юу?
– Ажилчдыг сургах хэрэгтэй юу?
Дарга нарын түвшинд, ажлын төвөгшлийн түвшин нэмэгдэж улмаар тэд ачааны машины засвар үйлчилгээнээс тээврийн хэрэгслийн менежмент рүү төвлөрч эхэлнэ:
– Бид яг зөв ачааны тэргүүд худалдан авч байна уу?
– Амьдралынх нь мөчлөг үйл ажиллагаатай нийцэж байна уу?
– Засварчид болон засвар үйлчилгээний багийн тоо хэмжээүйлчилгээнд хангалттай байна уу?
Албан тушаал дээшлэх тусам ажлын төвөгшил нэмэгдэнэ. Жишээ нь: Дэд Захирал ачааны машинаас өөр, зардал багатай ямар боломж бололцоо байгаа талаар бодно. Гүйцэтгэх Захирал эдийн засаг болон зах зээлийн орчин энэ төрлийн үйл ажиллагаа явуулахад тохиромжтой зэргийг авч үзнэ.
Үнэ Цэнэ Бий Болгох Ажилд Цаг Гаргах
Байгууллагын менежер бүр зөвхөн тухайн албан тушаалд томилогдсон хүн л хийх боломжтой тэр ажилд бүрэн хариуцлага үүрнэ. Төлөвлөлтийн нэг хэсэг бол үнэ цэнэ бий болгох ажлыг тодорхойлж, тухайн ажлыг хийхэд хангалттай цагийг бий болгох. Хэрэв ингэж чадахгүй бол сөрөг үр дагавартай, өөрийн ажлын зорилгоо биелүүлж чадахгүйгээс гадна байгууллагын амжилтанд ч бас муугаар нөлөөлнө.
Дэд захирал бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, ачааны машинаас өөр ямар хувилбар илүү зохистой эсэх талаар бодох цаг гаргахгүй бол байгууллага дотор өөр хэн ч энэ талаар бодохгүй. Учир нь түүний хариуцлага дор ажиллаж буй дарга, мөн түүний удирдлагад ажиллаж буй ажиллагсдад Дэд Захирлын түвшинд энэ асуудлыг шийдвэрлэх ур чадвар байхгүй. Мөн Гүйцэтгэх Захирлын зүгээс энэ бол Дэд Захирал хийх ёстой ажил гэсэн хүлээлттэй байна.
Өөрийн хариуцан авсан зорилтот ажлуудыг хийх цаг олно гэдэг менежерийн бүхий л түвшинд бэрхшээлтэй байдаг. Гэсэн хэдий ч ур чадварыг ажлын төвөгшилтэй сайн дүйцүүлсэн үед л үнэ цэнэ бүхий ажлууд болон байгууллагын том зорилгуудад хүрч чадна. Ийм учир менежерүүд энэ процесст заавал цаг гаргах ёстой.
